粗放式真不行了！药企营销，须有7大变革！
发布时间：2016-08-09
来源：赛柏蓝
总部是大脑，基层是四肢，省区就是腰。腰上无力甚至“肾虚”，是目前很多企业的困扰。现今，我们在面对不断变化的医改环境、以及加快合规化建设的行业背景下，原有粗放式营销面临大方向的转型。如何解决“肾虚”的问题？
在传统营销中，我们往往比较强化公司的销售政策、公关能力、以及考核指标。在那个粗放经营和粗暴发展的年代，但凡做到这三点，再加上团队的高效执行（主要看省区的执行力），几乎就可以打遍天下！行业内靠掌控这几项因素从而成功的企业很多，也助推诸多企业完成了资本的原始积累。
现今，我们在面对不断变化的医改环境、以及加快合规化建设的行业背景下，原有粗放式营销面临大方向的转型。企业除了财务应对、税务应对以外，还要考虑营销模式和管理模式的变革。而原本的营销中坚力量——省区，将背负起更大更多的责任。
个人以为，省区职能的变化主要体现在以下几个方面：
1）地区市场准入职能：
以往，医改职能、权力更多集中于少数国家部委，工业市场准入工作多由总部集中操作“政府事务”，目前随着医改、医管职能的分散，已经无法应对区域性政策差异。逼迫省区经理在管理职能上，更多地应对集采、招标，以及各种省级、地市级、甚至县级小目录的准入工作偏移。
这些目录包括临床路径、县级处方集等等。非常可惜的是，现在很多省区经理连“路径”是什么，都不清楚，这非常危险。大变革时代，省区的职能从单纯的带兵打仗，向省级运筹帷幄转型。
2）地区大专家网络建设：
在医学驱动的今天，我们比以往更加注重学术，而学术离不开KOL，离不开PI，离不开专家。比如心血管方面，一年全国竟然有超过700场会议。公司的学术部门，很难照顾过来。有些企业成立了“KA部”（不是大型连锁），就是管理关键大客户的部门。
鉴于很多KOL并不是都在北上广，而在其它各个省区，加上各个省级学会专家也需要进行学术沟通，很多中心临床研究也分布在不同的省区。所以，对于省区来讲，还有一个重要职能—— 专家学术沟通及网络建设。
3）重要商户的维护与服务：
企业要么统管商务，要么交给省区来管。之前省区的商务机构，可以管理到一级户、二级户，最多是三级户。这种模式，在未来可能要被很迅速地打破。因为两票制的落地，所以原先的商务结构也会被“颠覆性”改变。
同时，又由于每个省对两票制推进的力度和进程不同，这对省区经理或者商务经理，也提出了一个要求—— 如何有效分析各省政策，并进行有效变革与实施，在未来的一到两年中，这部分工作会耗掉省区经理很多精力与时间。当然，基于未来管理的会更轻松些。
4）数据化绩效管理：
从粗放的结果型考核中走来的省区管理体系，一定会忽略过程、忽略单体数据分析、忽略绩效与过程对照分析。一名优秀的省区经理，必须要学会将数据不断地“切碎”，然后通过不同的维度进行分析。
我们可以看到怎样的学术行为能帮助我们上量？哪些终端或客户还有提升的空间？会更加系统的分析医生的处方行为的变化，从而评判我们工作实施的有效性。所谓的“费用营销”让位于“服务营销”。如没有数据化分析、评估能力，何谈转型呢？
5）下属行为辅导与管理：
在粗放式增长时期，对于省区最大的考核是经营结果。因此市场营销出身的经理很多，这些省区经理本身对产品、对疾病、对学科也不是很熟悉。不会讲学术，也不会讲证据！自然疏于对下属专业性的帮辅与指导。另外，我们现在发现，很多基层团队，在“计划”这件事上，显得很随意，没有拜访和沟通计划、管理者怎么去考核？
大部分省区经理只是靠经验不断的去传递，而今时今日，经验也要适应医改形式。所以，在数据分析的结果导向下，省区经理和片区经理如何进行有效辅导，加强单兵作战能力，从而营造高效能、合规化的推广团队，也是省区重要职责之一。
6）经营绩效的分析能力：
我们之前所说的省区经理的所有职责，都是围绕一个核心，就是销售结果。如何配置销售资源、如何编制销售进度，如何管理发货与回款的计划，这是销售的最有效的体现。当然，现在大部分国内企业都是以这个目标作为唯一考核目标的。
在这个层面，我们要关注两点。
1）省级集采价格变化过大，目前面临更多的是区域政策不一、医联体价格差异，逼迫省区难以按照统一营销政策推行。在同一个省区层面，多样化、多元化的营销成为主流趋势。
2）一旦销售结果发生问题了，我们能不能回溯到过程中去寻找问题？一般讲，稳定的环境中，销售结果有问题，其过程必有问题。因此，省区经理对于销售结果必须要学会分析，才能有效的对经营结果负责。
7）省区经营模式变革：
目前国内省区经营模式大概有三类：王国制、诸侯制、郡县制；
1） 王国制：独立运营的CSO，完全从母公司剥离；相对而言灵活性最大，但是也面临最大的挑战——企业愿不愿意放弃地区经营管理权？放由CSO自由竞争，只对结果负责？目前看，国内绝大部分企业难以放权。但CSO的形式（企业亦可自建）会演变成一种趋势，会越来越得到文化凝聚力强、企业粘附力强，产品结构力强的企业不断尝试。
2） 诸侯制：也就是小包制，或销售费用承包制。诸侯制并非所有企业都能应用。就现在的情况看，很多“诸侯制”的营销团队，已经显示出销售缺乏控制力、团队缺乏凝聚力、规划缺乏执行力、令不出“集团”等问题。原本是“封疆大吏”，现在都成了“一方诸侯”。
3） 郡县制：也就是中央集权制，严格执行费用预算制度，中央集权管理，地区经营执行。最大的优势是总部说了算，而且执行力较强，劣势是人力的能动性会弱一些。当然，在推广部分，省区更多体现的是执行，而非决策力及灵活性。当然，省区经理的职能和能力不断的强化，相应的权限和能力也就有所扩大。
基于以上，医改新形势下，省区经理的职能也必将随之优化、调整。有人提升、有人淘汰。新时代的省区经理，不仅要维持原有的执行力，更要增加分析力和省区统筹能力，以便适应新环境，踏上新台阶。
总部是大脑，基层是四肢，省区就是腰。腰上无力甚至“肾虚”，是目前很多企业的困扰。现今，我们在面对不断变化的医改环境、以及加快合规化建设的行业背景下，原有粗放式营销面临大方向的转型。如何解决“肾虚”的问题？
在传统营销中，我们往往比较强化公司的销售政策、公关能力、以及考核指标。在那个粗放经营和粗暴发展的年代，但凡做到这三点，再加上团队的高效执行（主要看省区的执行力），几乎就可以打遍天下！行业内靠掌控这几项因素从而成功的企业很多，也助推诸多企业完成了资本的原始积累。
现今，我们在面对不断变化的医改环境、以及加快合规化建设的行业背景下，原有粗放式营销面临大方向的转型。企业除了财务应对、税务应对以外，还要考虑营销模式和管理模式的变革。而原本的营销中坚力量——省区，将背负起更大更多的责任。
个人以为，省区职能的变化主要体现在以下几个方面：
1）地区市场准入职能：
以往，医改职能、权力更多集中于少数国家部委，工业市场准入工作多由总部集中操作“政府事务”，目前随着医改、医管职能的分散，已经无法应对区域性政策差异。逼迫省区经理在管理职能上，更多地应对集采、招标，以及各种省级、地市级、甚至县级小目录的准入工作偏移。
这些目录包括临床路径、县级处方集等等。非常可惜的是，现在很多省区经理连“路径”是什么，都不清楚，这非常危险。大变革时代，省区的职能从单纯的带兵打仗，向省级运筹帷幄转型。
2）地区大专家网络建设：
在医学驱动的今天，我们比以往更加注重学术，而学术离不开KOL，离不开PI，离不开专家。比如心血管方面，一年全国竟然有超过700场会议。公司的学术部门，很难照顾过来。有些企业成立了“KA部”（不是大型连锁），就是管理关键大客户的部门。
鉴于很多KOL并不是都在北上广，而在其它各个省区，加上各个省级学会专家也需要进行学术沟通，很多中心临床研究也分布在不同的省区。所以，对于省区来讲，还有一个重要职能—— 专家学术沟通及网络建设。
3）重要商户的维护与服务：
企业要么统管商务，要么交给省区来管。之前省区的商务机构，可以管理到一级户、二级户，最多是三级户。这种模式，在未来可能要被很迅速地打破。因为两票制的落地，所以原先的商务结构也会被“颠覆性”改变。
同时，又由于每个省对两票制推进的力度和进程不同，这对省区经理或者商务经理，也提出了一个要求—— 如何有效分析各省政策，并进行有效变革与实施，在未来的一到两年中，这部分工作会耗掉省区经理很多精力与时间。当然，基于未来管理的会更轻松些。
4）数据化绩效管理：
从粗放的结果型考核中走来的省区管理体系，一定会忽略过程、忽略单体数据分析、忽略绩效与过程对照分析。一名优秀的省区经理，必须要学会将数据不断地“切碎”，然后通过不同的维度进行分析。
我们可以看到怎样的学术行为能帮助我们上量？哪些终端或客户还有提升的空间？会更加系统的分析医生的处方行为的变化，从而评判我们工作实施的有效性。所谓的“费用营销”让位于“服务营销”。如没有数据化分析、评估能力，何谈转型呢？
5）下属行为辅导与管理：
在粗放式增长时期，对于省区最大的考核是经营结果。因此市场营销出身的经理很多，这些省区经理本身对产品、对疾病、对学科也不是很熟悉。不会讲学术，也不会讲证据！自然疏于对下属专业性的帮辅与指导。另外，我们现在发现，很多基层团队，在“计划”这件事上，显得很随意，没有拜访和沟通计划、管理者怎么去考核？
大部分省区经理只是靠经验不断的去传递，而今时今日，经验也要适应医改形式。所以，在数据分析的结果导向下，省区经理和片区经理如何进行有效辅导，加强单兵作战能力，从而营造高效能、合规化的推广团队，也是省区重要职责之一。
6）经营绩效的分析能力：
我们之前所说的省区经理的所有职责，都是围绕一个核心，就是销售结果。如何配置销售资源、如何编制销售进度，如何管理发货与回款的计划，这是销售的最有效的体现。当然，现在大部分国内企业都是以这个目标作为唯一考核目标的。
在这个层面，我们要关注两点。
1）省级集采价格变化过大，目前面临更多的是区域政策不一、医联体价格差异，逼迫省区难以按照统一营销政策推行。在同一个省区层面，多样化、多元化的营销成为主流趋势。
2）一旦销售结果发生问题了，我们能不能回溯到过程中去寻找问题？一般讲，稳定的环境中，销售结果有问题，其过程必有问题。因此，省区经理对于销售结果必须要学会分析，才能有效的对经营结果负责。
7）省区经营模式变革：
目前国内省区经营模式大概有三类：王国制、诸侯制、郡县制；
1） 王国制：独立运营的CSO，完全从母公司剥离；相对而言灵活性最大，但是也面临最大的挑战——企业愿不愿意放弃地区经营管理权？放由CSO自由竞争，只对结果负责？目前看，国内绝大部分企业难以放权。但CSO的形式（企业亦可自建）会演变成一种趋势，会越来越得到文化凝聚力强、企业粘附力强，产品结构力强的企业不断尝试。
2） 诸侯制：也就是小包制，或销售费用承包制。诸侯制并非所有企业都能应用。就现在的情况看，很多“诸侯制”的营销团队，已经显示出销售缺乏控制力、团队缺乏凝聚力、规划缺乏执行力、令不出“集团”等问题。原本是“封疆大吏”，现在都成了“一方诸侯”。
3） 郡县制：也就是中央集权制，严格执行费用预算制度，中央集权管理，地区经营执行。最大的优势是总部说了算，而且执行力较强，劣势是人力的能动性会弱一些。当然，在推广部分，省区更多体现的是执行，而非决策力及灵活性。当然，省区经理的职能和能力不断的强化，相应的权限和能力也就有所扩大。
基于以上，医改新形势下，省区经理的职能也必将随之优化、调整。有人提升、有人淘汰。新时代的省区经理，不仅要维持原有的执行力，更要增加分析力和省区统筹能力，以便适应新环境，踏上新台阶。
